Cómo impacta Agile a las Organizaciones

La aparición de nuevas tecnologías, nuevas necesidades y nuevos actores hace que la supervivencia sea un reto, el cual lo superaran no las empresas más fuertes y solventes sino aquellas que sean capaces de adaptarse a satisfacer las necesidades de un mercado volátil, asistido por una imparable tecnología donde la innovación es fundamental.

Es importante conocer cómo impacta Agile en las organizaciones, y que influencia tiene en cada uno de sus niveles, trasformando así el proceso de toma de decisiones en todos sus puntos y adaptando su estructura hacia un modelo que permita vertebrar Agile y hacer que sus prácticas lleguen a todas las áreas de la organización.

Para conocer las características que debe poseer una empresa Agile, se debe entender el impacto de Agile en las organizaciones. Las preguntas que subyacen a la hora de implementarlo son ¿Cómo impacta realmente está nueva manera de pensar? ¿Qué pasa cuando se establece Agile como filosofía dentro de una organización? Una organización será considerada Agile si es capaz de permear a todos los niveles.

VISIÓN ESTRATÉGICA

Se necesita una reflexión estratégica sobre los objetivos y el alcance que debe cumplir el proceso de transformación a una organización Agile. Esto supone un cambio de mentalidad en el nivel más alto de la organización, que nos invita a cuestionarnos lo que hacemos como empresa.

Este tipo de empresas son las que se denominan “Customer – centric” y se caracterizan precisamente por eso, por poner al cliente en el centro de todas sus decisiones y establecer su satisfacción como la máxima prioridad de la organización. Cada empleado de cada función busca proactivamente formas de mejorar la experiencia global de sus clientes.

En Agile existe un foco muy grande en la aportación de valor al cliente y es algo que debemos tener presente desde la parte más estratégica de la organización. Este enfoque, defiende que la innovación no se trata de tecnología, sino de valor.

La mayor parte de las organizaciones cuentan con un enfoque mixto, donde la alta dirección ha reflexionado sobre un modelo de llegada, pero adicionalmente se ha nutrido de la experiencia de aquellos equipos que ya han experimentado agile en la organización, pudiendo optar por diferentes modelos de llegada en función del área.

ORGANIZACIÓN Y GOBERNANZA

La organización interna hace referencia a las capas jerárquicas que existen dentro de la empresa, y la gobernanza determina el sistema de toma de decisiones.

Las empresas necesitan crear estructuras más planas que admitan la flexibilidad, el auto – empoderamiento y la comunicación que requiere una organización agile. Hay una necesidad de reconfigurar la empresa para tener estructuras mucho más horizontales, fomentando la colaboración entre departamentos y empleados eliminando los silos de información; esto facilita la rapidez en la toma de decisión.

La estructura tradicional, es una estructura vertical, en la que nos encontramos una gran capa ejecutora en la parte baja, uno o varios niveles intermedios también bastante gruesos en el centro, y una estrecha capa directiva. La mentalidad de las capas dirigentes de estas organizaciones liga el éxito al control que puedan ejercer sobre el resto de la compañía. Cuanto mayor sea el control y mayor sea el número de decisiones que ellos mismos tomen, menor será la probabilidad de fallar.

Agile promueve una organización dinámica y horizontal, con una red de equipos que comparten un mismo objetivo: crear y preservar valor para y con los clientes.

Para un funcionamiento óptimo de esta estructura, Agile requiere de un liderazgo compartido. Figuras visionarias, catalizadoras del cambio, lejos queda la figura de líder planificador, directivo y controlador de las estructuras tradicionales

A nivel de gobernanza, Agile, apuesta por una priorización global de proyectos, basada en el aporte de valor a cliente.

En este contexto, McKinsey habla de cinco facetas que definen a las organizaciones ágiles:

• Apuestan por una estrategia abierta, que marca el paso de un modelo competitivo -basado en capturar valor de fuera- a otro que reconoce que hay un ecosistema lleno de talento y oportunidades con el que asociarse y colaborar de forma libre.

• Crean redes de personas autónomas, con margen de libertad de movimientos y para idear propuestas disruptivas que a su vez son coordinadas.

• Son rápidas aun asumiendo riesgos. Tomarlos es mejor que ser barrido por los competidores por el hecho de una planificación excesiva. Su capacidad para iterar productos y servicios es otro signo de la agilidad necesaria para sorprender a un mercado (y rivales) en continuo cambio y ávido de nuevas tendencias.

• Tienen pasión y responsabilidad por lo que hacen a nivel global, a nivel compartido. Y ello depende en buena parte de un estilo de liderazgo que cede protagonismo a las personas, fomenta el desarrollo de su talento y apuesta por el intra-emprendimiento para convertirlas en protagonistas de sus proyectos.

• Integran la tecnología entre las personas de forma natural, no tanto como una herramienta para resolver una tarea concreta, sino como un recurso sobre el que construir valor día a día y que da agilidad para construir nuevas propuestas.

*SOURCE: McKinsey. The five trademarks  of an agile organization

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Material del curso Experto Experto Universitario en Metodologías ágiles, UNIR-Opino.