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La Guía para la Gestión del Cambio (III parte)

Gestión del Cambio en el contexto de Gestión de Proyectos

En post anteriores, Parte I y Parte II, hemos visto que es la Gestión del Cambio y cuales pueden ser sus barreras o factores critico de éxito en las organizaciones. En este ultimo post analizaremos la Gestión del Cambio en el propio contexto de la Gestión del proyecto.

Los directores de proyecto tienen la tarea de garantizar que los proyectos pasen de un estado actual a un estado futuro y que los beneficios previstos se realicen integrando y alineando personas, procesos, estructuras, cultura y estrategia, todos los elementos de la definición de gestión del cambio.

Vamos a abordar las actividades de gestión del cambio que representan buenas prácticas en la gestión de proyectos y como la gestión de cambios se superpone con la gestión de proyectos.

Formular Cambio

Identificar / Aclarar necesidad de cambio

En el proceso de iniciación se alinean expectativas de los interesados con el propósito del proyecto, además de fomentar la participación de las partes interesadas para asegurar que se alcanzan las expectativas.

PMBOK ® Guía define la gestión de los grupos de interés del proyecto como la creación y el mantenimiento de las relaciones entre el equipo del proyecto y las partes interesadas para satisfacer las necesidades y requisitos dentro de los límites del proyecto.

En un contexto de cambio lo ideal sería que las tareas adicionales sean parte de lo acordado en el alcance del proyecto para asegurar la entrega exitosa del cambio; de lo contrario, el director del proyecto debe alertar al promotor del proyecto y solicitar un cambio de alcance.

Identificar el líder y otros recursos de gestión del cambio

Las personas que conducen la actividad del cambio deben ser establecidos y definidos en el acta constitutiva del proyecto. El líder para las actividades de gestión del cambio puede ser el director del proyecto, el director del programa, integrador, patrocinador o un empleado dedicado.

La función principal es generalmente ser responsable de la planificación y coordinación de la ejecución de las actividades de gestión del cambio en un proyecto.

  • La comunicación con las partes interesadas, incluida la participación en la toma de decisiones y la movilización hacia la adopción de los cambios;
  • Diseño de procesos y rediseño;
  • Diseño de la organización (por ejemplo, estructuras de informes, gestión de nuevas organizaciones);
  • La identificación y el establecimiento de medidas para la aceptación y adopción de fondo del cambio; y
  • La identificación, planificación, y la adaptación de los planes para hacer frente a los riesgos, tales como la resistencia al cambio. Una vez identificado el líder, este puede identificar recursos adicionales de gestión del cambio, basándose en los resultados de la definición de evaluación del cambio disposición y alcance del proyecto.

Identificar a los interesados y sus expectativas en el cambio

La identificación de la gestión de los interesados requiere un análisis de cada grupo de interés para entender mejor las áreas potenciales de riesgo para la aceptación y la adopción plena del cambio, por ejemplo:

  • ¿Quién y qué puede influir en la aceptación y aprobación definitiva de la modificación;
  • Los posibles interesados secundarios y terciarios cuya influencia en el éxito del proyecto puede ser tangencial, pero importante; y
  • Grado de volatilidad en las posiciones de las partes interesadas en el cambio

Al abordar los riesgos de gestión del cambio, es útil añadir la siguiente información sobre los puntos de actores de vista sobre el cambio en el registro de interesados:

  • Cómo el cambio beneficia a cada grupo de interés (desde la perspectiva de las partes interesadas);
  • ¿Qué suposiciones está haciendo cada actor acerca de los resultados del cambio;
  • La pérdida en que cada actor incurra como resultado del cambio.

Delinear el alcance del cambio

La claridad con respecto a las siguientes prioridades de la gestión del cambio es importante para incluirlo en el acta del proyecto:

  • Planifique, monitoree y aborde los riesgos que afectan la aceptación, adopción y sostenibilidad del cambio para garantizar el logro de los beneficios.
  • Definir medidas de alto nivel de éxito y necesidades del equipo del proyecto para establecer métodos de medición y adaptar los resultados del proyecto a lo largo del proyecto.
  • Incorporar acciones en el plan de gestión de proyectos, que son necesarias para la transición de los resultados del proyecto.
  • Incluir los resultados en el acta del proyecto, que son útiles en la coordinación de la gestión del cambio.
  • Teniendo en cuenta que la gestión del cambio debe garantizar un nivel de adopción del cambio antes del cierre del proyecto, incluir información sobre los criterios de éxito y los requisitos de aprobación para identificar los plazos cuando se mide el éxito de la adopción y se busca la aprobación. 
  • identificar el liderazgo y las funciones respectivas del gerente de proyecto.

Comenzar la comunicación para el cambio

Desde el principio, invitar a los interesados a plantear preguntas y preocupaciones con respecto al proyecto, identificar un lugar / persona para hacer frente a estas preocupaciones, y determinar un proceso para revisar y responder a estas preguntas y preocupaciones.

La negación y el miedo son dos formas primarias de resistencia a un esfuerzo de cambio. La negación se produce cuando las personas no creen que el cambio se llevará a cabo y puede resultar un cambio de los requisitos del proyecto más adelante. Utilice los grupos focales y entrevistas para permitir que las partes interesadas para discutir lo que iba a cambiar y cómo podría afectar el ambiente de trabajo.

El miedo al cambio puede conducir a una terca insistencia en el status quo, y si no se explora, puede impedir el progreso del proyecto.

Plan del Cambio

Definir el enfoque de cambio

  • Reunir los requisitos de gestión del cambio. Identificar:
  • Diseño de procesos / requisitos de rediseño, incluyendo el nivel de complejidad y / o la interacción con otros procesos y experiencia requerida.
  • Requisitos de organización de diseño (dotación de personal, relaciones de información, estructuras organizativas, políticas, procedimientos y conocimientos técnicos necesarios);
  • Habilidades y requisitos;
  • Comunicaciones;
  • Intereses de los participantes;
  • Requisitos de beneficios (aceptación, la adopción y la sostenibilidad del cambio);
  • Requerimientos culturales (actitudes, las agendas políticas, influencias externas, etc.)

La finalidad de la recogida requisitos desde la perspectiva de la gestión del cambio es expandir el conocimiento al equipo de proyecto de todas las necesidades y los posibles obstáculos.

  • Definir la secuencia, recursos, actividades y presupuesto de gestión de cambio. La creación de la estructura del proyecto, programación, planificación de recursos, y el presupuesto son todas las habilidades críticas que han de aplicarse a la gestión del cambio.
  • Identificar las medidas de realización de beneficios. El mapeo de beneficios y los registros de beneficios son herramientas útiles para visualizar los beneficios planificados y rastrear las medidas que se evaluarán. Estas medidas pueden ser cualitativas y cuantitativas y deben abordar:
  • Tasas de aceptación (qué tan rápido y qué porcentaje de personas están trabajando para lograr el cambio frente a quienes están en contra y no están haciendo nada);
  • Tasas de adopción (qué tan rápido y cuántos están logrando competencia para desempeñarse en el entorno cambiado);
  • Resultados del proyecto (cuál es la tasa aceptable para el movimiento de un estado de referencia a un estado objetivo); y
  • Suposiciones (qué pruebas se están utilizando para determinar la validez de las suposiciones).
  • Aclarar los riesgos de cambiar la aceptación, la adopción y realización, y las actividades de reducción del plan.  Los riesgos para el logro de beneficios para el cambio se dividen en varias categorías:
  • Riesgos de Personas (por ejemplo, formas de resistencia al cambio, las agendas políticas, la competencia por el poder, y el temor a la pérdida de la condición o el trabajo);
  • Riesgos culturales (por ejemplo, políticas o normas no escritas (guías para el comportamiento) que contraindican el cambio de control, cultura, caminos de toma de decisiones poco claras o normas);
  • Riesgos de desarrollo de capacidades (por ejemplo, la insuficiente formación y aprendizaje por refuerzo, incapacidad para responder a las preguntas / problemas, capacidad de arranque de baja capacidad, o métodos deficientes para la institucionalización de aprendizaje, retención / conocimientos protección, falta de aprendizaje informal);
  • Riesgos de desarrollo de procesos (por ejemplo, la participación del empleado insuficiente en la definición de procesos, los procesos dominados por personas con una sola calificación, la falta de experiencia con herramientas de desarrollo de procesos, las decisiones hechas solamente en niveles altos);
  • Riesgos / gestión de estructura organizacional (por ejemplo, un liderazgo débil, demasiadas capas de gestión, dispersa autoridad para tomar decisiones, las definiciones de funciones poco claras);
  • Riesgos de tiempo (por ejemplo, tiempo inaceptable marcos para la absorción del cambio, el conflicto de prioridades de tiempo de los recursos necesarios para el proyecto (formación, diseño de procesos, etc.); y
  • Riesgos ambientales (por ejemplo, la volatilidad del mercado, el cambio de la competencia, los cambios tecnológicos, el cambio de dirección, la incertidumbre regulatoria o legal, incapacidad para absorber la magnitud del cambio.

Plan de Participación de los Interesados

El plan de gestión de los interesados (más apropiadamente visto como un plan de participación de los interesados en la gestión del cambio) incorpora una planificación anticipada para las comunicaciones, y también está diseñado para identificar las comunicaciones necesarias en base a la ocurrencia de los riesgos identificados en el registro de riesgos.

El plan de gestión de los interesados debe informar; crear y distribuir la propiedad de la toma de decisiones; explorar y desarrollar relaciones importantes entre las partes interesadas; invitar y compartir conocimientos y experiencias relevantes; fomentar la confianza y la competencia; identificar y abordar los problemas, preocupaciones y resistencia; y reforzar movimiento exitoso al estado futuro.

Plan de transición e integración

La Guía PMBOK® identifica la necesidad de planificar actividades de cierre que incluyan “acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción y / u operaciones”.

Implementar el Proceso de Cambio

Preparar Organización para el Cambio

La implementación del cambio requiere actividades que son fundamentales para las actividades de preparación y para implementar el cambio. Estas actividades preparatorias aseguran que los recursos están alineados para impulsar el esfuerzo de cambio.

Los recursos de gestión de cambios suministrados por la organización o adquiridos externamente incluyen, entre otros:

  • Recursos de capacitación (por ejemplo, capacitación, tutoría y evaluación);
  • Recursos de comunicación (por ejemplo, encuestas, influencia y organización y respuesta a problemas);
  • Recursos de diseño de procesos (por ejemplo, desarrollo / mapeo de procesos, especificaciones, simulación y pruebas);
  • Recursos humanos (por ejemplo, facilitar grupos y abordar problemas de comportamiento durante el cambio);
  • Experiencia en la medición de beneficios (por ejemplo, mapeo de beneficios y desarrollo de registros de beneficios);
  • Diseño organizacional (por ejemplo, descripciones de puestos, planificación del personal, desarrollo de liderazgo y diseño de la estructura organizacional);
  • Evaluación cultural y experiencia de desarrollo (por ejemplo, desarrollo de comportamientos normativos y políticos)

Movilizar a los interesados

Esta actividad requiere una vigilancia constante y la adaptación durante el transcurso de la ejecución y socialización del cambio.

Entregar productos del proyecto

  • Evaluar el progreso del cambio.
  • Revisar y modificar, en su caso, el alcance, las actividades, el cronograma y presupuesto

Administrar Transición

  • Salidas de transición. Los resultados del proyecto no necesariamente se traducen en una capacidad operativa eficaz para el cambio. El equipo de proyecto completa un plan para asegurar que los beneficios se mantienen a lo largo del tiempo.
    • Medidas de rendimiento de trabajo que se realizará un seguimiento, líneas de base que necesitan ser mejoradas, y los plazos para la mejora de rendimiento en el trabajo;
    • Formación de actualizaciones o desarrollo capacidad añadida (por ejemplo, un mejor uso de elementos específicos de un nuevo sistema);
    • Método para identificar y responder a las cuestiones o problemas;
    • Evaluaciones periódicas para asegurar tasas de adopción y uso de los cambios del entorno continúan avanzando;
    • Evaluaciones periódicas de los avances en las transiciones entre los grupos de trabajo o procesos; y
    • Revisión de nuevas ideas o mejoras ofrecidas por los cambios del entorno (un indicador clave de la adopción y uso).
  • Medir la tasa de adopción y los resultados / beneficios. Algunas prácticas para asegurar la realización de beneficios se producen durante todo el proyecto, muchos hacia el final de la ejecución, y otros después de entregables y antes de cierre del proyecto. Algunas prácticas llevan a través de todos estos momentos.
    • Llevar a cabo evaluaciones de aceptación / adopción.
    • Medir la realización de beneficios contra las medidas establecidas y las variaciones.

Mantener el cambio

  • Consulta continua y representación de las partes interesadas
  • Actividades Conducta sensemaking, son aquellas actividades realizadas a lo largo del proyecto para crear un entendimiento común de los objetivos del esfuerzo de cambio, los resultados esperados, los impactos y proceso de implementación.
  • Medida Realización de Beneficios

En resumen, la gestión del cambio en el contexto de la gestión del proyecto amplía y refuerza el énfasis en los procesos, habilidades, herramientas y técnicas para lograr los beneficios previstos del proyecto, el programa y la estrategia organizativa mediante lo siguiente:

  • Proporcionar recursos suficientes (por ejemplo, tiempo, personas, y presupuesto, etc.) para apoyar y reforzar los entregables del proyecto, incluidos sistemas como el diseño de procesos, el diseño organizacional, el desarrollo de políticas o procedimientos y el cambio cultural, etc.
  • Involucrar activamente a las personas que están interesadas y / o impactadas por el cambio para asegurar la solución más completa y adoptable;
  • Prepararse y responder a los riesgos de resistencia o falta de aceptación de un cambio a través de planes de gestión de comunicación y gestión de partes interesadas bien elaborados, y un monitoreo atento de las señales de resistencia o apatía;
  • Crear flexibilidad en los planes de gestión de proyectos para permitir la aparición de necesidades de cambios adaptativos
  • Planificar y evaluar el progreso de aceptación y adopción de los cambios representados por los entregables del proyecto;
  • Reforzar la sostenibilidad de los beneficios previstos para el cambio a través de actividades bien planificadas y medibles para la transición de los entregables del proyecto a las operaciones; y
  • Realizar una coordinación cuidadosa y estrecha de los intereses de gestión del cambio para el proyecto y el programa.

Esperamos que estos posts extraídos de la Guía Práctica de PMI, Manejando el Cambio en las organizaciones os ayuden a entender, que es la gestión del cambio, cuales son sus barreras y factores de éxito y como están interconectados en los grupos de procesos de la gestión del proyecto.

(1) MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS A Practice Guide. Project Management Institute, Inc 2013

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