Una de las principales causas de fracaso en la implantación de una estrategia CRM es la no adopción de los usuarios de la filosofía o el método de trabajo definido en la implantación CRM, lo que deriva en una gestión no adecuada de los procesos comerciales y de marketing estructurados y, por tanto, en la no consecución de los objetivos de negocio planteados.barreras-cambio En Ibermática disponemos de un equipo especializado en identificar ‘Best practices’ en el ámbito CRM y en la implantación de medidas para una exitosa gestión del cambio.

Todos estos aspectos son naturales en cualquier proyecto de transformación y deben ser gestionados para que la organización sea capaz de obtener los beneficios y objetivos definidos.
Como podemos ver, casi todos estos factores están más relacionados con intereses personales o con aspectos derivados de la actitud ante un proyecto de transformación.

Barreras para el cambio

Los usuarios de perfil comercial entienden que su principal valor, el contacto/cliente, ya no va a ser privado sino compartido con la organización, con la pérdida de fondo de comercio que supone.

  • Estos mismos usuarios toman la implantación CRM como una herramienta de control interno, de reporte y de contexto de escaso
    beneficio personal. Tomado incluso como elemento que resta productividad a su trabajo diario.
  • Formación contraproducente. También los perfiles de ventas toman estas implantaciones como afrentas a su conocimiento en el ámbito
    comercial, entendiendo que la organización quiere enseñarles a vender mejor, no valorando el background profesional.
  • El equipo de marketing, por su parte, entiende la estrategia CRM como un encorsetamiento de su gran diversidad de actividad, generalmente
    dispersa y poco estructurada.
  • Como elementos que cruzan todos los perfiles de la organización están también los siguientes: resistencia al cambio, intereses personales
    sobre los liderazgos del proyecto, compleja apertura de departamentos estancos o la escasa disposición hacia un trabajo más colaborativo.

 

¿Por qué fracasan los proyectos CRM?

La no adopción de los usuarios de la filosofía o el método de trabajo definido en la implantación CRM, lo que deriva en una gestión no adecuada de los procesos comerciales y de marketing estructurados y, por tanto, en la no consecución de los objetivos de negocio planteados.

Claves en la gestión del cambio para un proyecto CRM

Clave 1: LA APERTURA

La primera aproximación a la gestión del cambio en un proyecto CRM viene en la etapa del proceso de elección sobre qué CRM va a implantar la organización. Ésta debe ser una etapa en la que, además de centrar el proceso de decisión, se debe aprovechar para impulsar algunos elementos que tendrán influencia en la utilización correcta o no del proyecto en el contexto de gestión del cambio.
En esta etapa podemos distinguir varios factores importantes.
La comunicación
La dirección de la empresa debe empezar a comunicar a todos los empleados de la organización, a través de los responsables nominados, que está en proceso de implantar una estrategia CRM, clarificando de forma expresa los beneficios que aportará el proyecto a la organización y, por ende, a cada una de las personas que la componen. En esta comunicación también deben detallarse las razones por las que la empresa emprende el proceso y la petición de colaboración a todas las personas de la compañía para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Se especificará también el timing estimado para la toma de decisión y puesta en marcha, además de las personas referentes en el avance de dicho
proyecto.
La involucración
La dirección general o la unidad de negocio (según el tamaño de la organización) debe realizar un seguimiento de todo el proyecto de evaluación y será la encargada de comunicar al conjunto de la organización los hitos que se van sucediendo en el proceso. De cara a mantener vivas y desde una
posición directiva, las expectativas positivas del proyecto.
La evangelización
Para apoyar la comunicación desde la dirección hacia el proceso de implantación de la estrategia CRM y para garantizar su entendimiento, es necesario tener una sesión de evangelización desde la dirección hacia las unidades de negocio (al final todas participarán, en una u otra medida en el proceso) y desde las unidades de negocio hacia los usuarios finales. El objetivo es que la organización comprenda qué implica un proyecto de estrategia CRM y que, en un espacio abierto, se puedan formular todas las cuestiones necesarias alrededor del proyecto. Es muy importante que la evangelización la realice un líder fuerte capaz de sostener la dinámica de proyecto, en cuanto a la consecución de los objetivos, con los posibles frenos que puedan surgir en esos momentos de evangelización.
La elección
En esta primera fase es muy importante decidir qué personas se van a considerar key users y van a ser los responsables de dar validez funcional a la
aplicación CRM en función de los requerimientos emanados de la organización. Dichas personas serán las que tendrán capacidad de traccionar el proyecto hacia su propia definición y serán a su vez los perfiles clave que impulsen el proyecto hacia adelante en los momentos de arranque.
Por tanto, deben ser personas de la confianza de la dirección, con dotes de liderazgo dentro de la organización y con un foco muy definido en garantizar la implantación profunda del proyecto. Una vez tomada la decisión sobre el proyecto a implantar dentro de la organización…

Clave 2: LA INSTITUCIONALIZACIÓN

La institucionalización del proyecto tiene lugar durante los momentos de implantación y arranque. Con respecto a la implantación, los key users deberán ser los responsables de mantener la motivación de las personas para lograr la pronta consecución de los objetivos, además de ser las caras visibles del proyecto (requerimientos y personas) para la dirección general (que deberá seguir comunicando los avances de los hitos clave del proyecto) y para el director interno del proyecto. Es fundamental que el director del proyecto tenga la capacidad de liderar a alto nivel el cumplimiento de los asuntos críticos de la implantación, lo que
afectará tanto a la propia dirección del proyecto como a los usuarios finales.
Además, el director del proyecto deberá gestionar los frenos al avance que puedan suponer riesgos y que provengan o sean derivados de la resistencia al cambio y que serán detectados por los key users. Destaca con relevancia en esta fase el momento del arranque del proyecto. Los key users constituirán un grupo de control para identificar el uso de la aplicación CRM en los primeros días de puesta en marcha.
En casos de bajo/nulo uso deberán identificar las razones y ponerles solución inmediata, con lo que tendrán que tener herramientas de monitorización de uso de la aplicación. Las causas fundamentales de no uso de la aplicación en esta fase son:

  • Problemas formativos.
  • Las personas no conocen bien el sistema y tienen temor a meter datos que están integrados con otros procesos dentro de la organización.
  • Se producen errores funcionales o técnicos, fruto del arranque.
  • Existen personas muy reacias, fundamentalmente por razones personales.
  • Coincide el arranque del proyecto con picos especiales de trabajo.

Serán los key users los que deberán resolver cualquier problemática derivada de las personas y
el director de proyecto quien deberá velar por que no haya incidencias en el arranque que supongan una excusa para la no utilización del sistema
(además de coordinar sesiones extraordinarias de formación u otras medidas). Es especialmente importante lograr el uso por convicción, por los propios beneficios que la implantación de la estrategia CRM ofrecerá a los usuarios finales, de lo que se derivan dos acciones específicas:

  1. Realizar proyectos de role play reales, donde usuarios (p.ej. comerciales) introducen información en el sistema y observan de forma clara cómo éste les devuelve información y conocimiento que les permite tomar mejores decisiones de avance y automatización de procesos de poco valor con herramientas CRM – workflows.
  2. Ofrecer informes de valor a los usuarios, que antes no existían o que eran muy costosos, para que se observen de forma clara los
    beneficios de introducción y automatización de procesos comerciales y de marketing en base a una aplicación y estrategia CRM

Clave 3: ASEGURAMIENTO DE CONTINUIDAD

La problemática de gestión del cambio no termina en la correcta puesta en marcha del proyecto, ya
que, por diversos factores, se puede dar una caída de la utilización del sistema CRM. Por ello es necesario adoptar medidas que garanticen la continuidad del proyecto, y éstas están referidas a:

  1. Petición de información (informes, seguimiento KPIS, objetivos…) a usuarios en formato emanado de la herramienta CRM para considerarlo válido.
  2. Establecer un grupo de trabajo identificador de mejoras.
  3. Identificar y nominar un controlador interno del proyecto en cuanto a desarrollo de informes, automatización de procesos (workflows…), creación de nuevos dashboards que aporten valor a los usuarios finales y a la organización.
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CRM y la Gestión del cambio

Claves para asegurar el éxito de un proyecto CRM.

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