Principales asuntos críticos de negocio a considerar en la gestión de las obras de Construcción.

Continuo con los puntos 5,  6 y 7  en sucesivos artículos analizaremos el resto. Como comentaba en mis entrada anteriores, he escrito una  serie de artículos que tienen por objeto analizar los asuntos críticos de negocio afectan a las empresas constructoras y a sus principales áreas, desde la gestión económica y financiera, hasta el apartado de desarrollo técnico, pasando por los procesos de compra, producción, certificación y gestión documental.

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5.- En más de una ocasión cuando se estudia la oferta económica para un proyecto se realiza deprisa y muchas veces sin mucho rigor.

Ocurre que al personal que estudia los proyectos constructivos se le acumulan las tareas por la falta de dotación de recursos y concentración de oportunidades.

Ello lleva consigo la realización de ofertas poco rigurosas que visualizan desviaciones futuras a resolver en la fase de ejecución. Otra derivada de este tipo de prácticas se resume en la mala relación entre los jefes de obras y el personal de estudios.

Probablemente la solución de este problema resida en buscar métodos de estudio mejorados y de mayor productividad que posibiliten aminorar el riesgo de desviaciones. Concentrar en un único repositorio integrado métodos y funcionalidad que posibiliten el máximo de conocimiento y la mayor productividad.

El objetivo habría que conseguirlo en generar mayor productividad y eficiencia desde el origen de las ofertas de venta.

6.- Es difícil identificar a qué unidades pertenecen los diversos costes que se producen en la obra, lo cual hace que se provoquen errores en el control y seguimiento presupuestario.

El origen de la estructura presupuestaria de la ejecución material de los proyectos es muy voluminoso y de contenido farragoso. Una imputación de los costes sobre una estructura tan compleja de información lleva a resultados incorrectos y de costosa resolución ulterior.

La solución a este problema se puede gestionar agrupando las unidades de obra al objeto de facilitar su identificación y control posterior. Esta idea se basa en la creación de un presupuesto complementario de unidades de control (vinculadas a las unidades del proyecto) para el control de la obra, cuya estructura es mucho más reducida y clara y donde aseguremos la correcta identificación de los costes y nos sirva en la práctica para obtener un  mejor control y seguimiento de la obra.  Es lo que algunos denominan, master de obra.

Este sistema permite tener mayor claridad en el control y seguimiento y ayuda a centrarse en aquellos aspectos clave de la ejecución de las obras.

7.- Es una práctica bastante habitual que el jefe de obra lleve en la cabeza, el qué, el cómo y el cuándo se va a ejecutar la obra. No se tiene una idea compartida de la planificación de la obra, lo que conlleva en un desconocimiento de los aspectos financieros y de control inherentes de la misma.

No se disponen de herramientas para la planificación, lo que conlleva a una falta manifiesta de planificación técnica y económica compartida por los directivos al objeto de fijar los objetivos a corto y medio de plazo.

Se debe de obligar a los jefes de obra a que planifiquen inicialmente la obra fijando los objetivos de producción y de coste objetivo previstos. Cíclicamente, se debe de replanificar los objetivos una vez el sistema de gestión  actualice la situación del coste real de la obra y de la cartera pendiente.

La utilización de herramientas de planificación y de cálculo de los reestudios de costes de la obra, permiten a la compañía obtener una idea consolidada de la situación de las obras en su conjunto,tanto desde el punto de vista de los resultados, como desde la perspectiva financiera.

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